Un COO nou nu rezolvă blocajul fondatorului: cele trei scaune pe care trebuie să le eliberezi
Ai angajat COO-ul acum nouă luni. Referințele au fost excelente, primele nouăzeci de zile au mers bine, iar ritmul operațional se vede că e mai bun decât era.
Și tot tu ești cel care decide dacă vânzările sau livrarea câștigă discuția despre termenul din martie. Tot ție îți vine mesajul care începe cu „o verificare rapidă”. Calendarul tău arată aproape identic cu cel de anul trecut, doar că acum plătești un salariu de senior pentru asta.
Nu a greșit nimeni la angajare. Angajarea unui COO este o mutare structurală făcută pe o structură pe care nimeni nu a desenat-o, iar ce se întâmplă implicit este că munca se mută și autoritatea nu. Un titlu transferă o fișă de post. Nu transferă cele trei scaune pe care stă de fapt fondatorul.
- Numirea unui COO mută munca și lasă pe loc drepturile de decizie. Noul executiv conduce ritmul operațional, în timp ce fondatorul păstrează dreptul de a decide și dreptul de a tranșa disputele, așa că la biroul fondatorului coada rămâne la fel de lungă.
- Cele trei scaune: orice fondator ocupă simultan un scaun de operator (conduce munca), unul de decident (are dreptul de a închide un set numit de decizii) și unul de arbitru (tranșează când doi oameni cu mandate legitime nu se înțeleg). Angajarea unui COO mută primul scaun. Celelalte două se mută doar dacă cineva le scrie pe hârtie.
- Scaunul de arbitru este cel pe care îl văd rămânând pe loc. Doi șefi de funcție care nu se înțeleg merg în continuare la cine a tranșat ultima dată, și niciun anunț nu schimbă asta, pentru că ei nu cer o permisiune, cer o hotărâre.
- Donald Hambrick și Albert Cannella au găsit opusul a ceea ce prezice logica de contingență: pe un eșantion urmărit zece ani, directorii generali care aveau COO au livrat o performanță organizațională mai slabă decât cei care nu aveau, și nu au apărut condiții în care aranjamentul să se dovedească rentabil.
- Jeremy Marcel, pe un eșantion de 153 de firme din cinci industrii, a constatat că prezența unui COO a fost pozitiv asociată cu rentabilitatea activelor și cu raportul preț-valoare contabilă, în funcție de caracteristicile echipei executive. Două studii serioase, rezultate opuse la titlu, exact ce te-ai aștepta dacă numirea în sine nu este cea care decide rezultatul.
- Ce scrii înainte de prima zi: inventarul deciziilor (ce decizi tu acum, extras din ultima lună de calendar și de mailuri trimise), harta scaunelor (care decizii se mută, care rămân la tine și de ce) și regula de arbitraj (cine hotărăște într-o dispută între două funcții și după ce criteriu).
De ce nu rezolvă angajarea unui COO blocajul fondatorului?
Pentru că blocajul este o proprietate a sistemului de decizie, iar angajarea unui COO adaugă un om în organigramă fără să schimbe locul în care deciziile au voie să se închidă. Munca se redistribuie. Autoritatea nu, decât dacă o mută cineva deliberat.
Uită-te la ce face efectiv angajarea în prima zi. COO-ul preia un set de funcții, de ședințe și de rapoarte, totul real și totul util. Dar deciziile care ajung la tine nu ajung din cauza liniei de raportare. Ajung pentru că la un moment dat tu erai singurul care le putea tranșa, toată lumea a învățat drumul, iar drumul nu a fost închis niciodată. O casetă nouă în organigramă nu închide un drum. Adaugă o casetă pe lângă care drumul poate să ocolească.
Este versiunea grea a ceea ce am scris despre cum delegi autoritatea de decizie. Să delegi o clasă de decizii unui singur lider este lizibil: poți scrie limita pe o pagină. Angajarea unui COO este o predare de portofoliu, zeci de clase de decizii deodată, iar dimensiunea este exact ce îi face pe oameni să sară peste scris. Pare absurd să scrii un inventar pentru ceva la fel de mare ca „operațiunile”, așa că nu îl scrie nimeni, iar portofoliul ajunge un titlu cu un perimetru implicit pe care fiecare om din companie îl completează altfel.
Mai există un motiv, cel pe care fondatorii îl ascultă cel mai greu. Să fii omul prin care trece totul e inconfortabil și, în același timp, lizibil: știi că ziua ta e plină și știi de ce. Decizii la care ții, închise de altcineva, în camere în care tu nu ești, e o stare mai liniștită și mult mai greu de suportat. O parte din revenirile din luna a patra nu sunt obișnuință. Sunt o preferință nespusă niciodată cu voce tare, iar o preferință nespusă bate de obicei o organigramă scrisă.
Ce spune cercetarea despre directorii generali care au COO?
Se contrazice pe ea însăși, iar contradicția este partea utilă.
Donald Hambrick și Albert Cannella au pornit de la un argument de contingență rezonabil: COO ar trebui să ajute cel mai mult acolo unde dinamismul industriei este ridicat, unde organizația duce sarcini extraordinare și unde background-ul directorului general lasă un gol. Au găsit sprijin parțial pentru logica asta în a explica cine ajunge să aibă un COO, pentru că directorii generali fără experiență operațională și cei noi în conducerea firmei aveau relativ mai des unul. Nu au găsit niciun sprijin pentru aceeași logică în a explica când funcționează aranjamentul. În schimb raportează un efect principal negativ substanțial: directorii generali care aveau COO au livrat o performanță organizațională mai slabă decât cei care nu aveau (Hambrick & Cannella, 2004).
Cinci ani mai târziu, Jeremy Marcel a privit aceeași formă structurală din perspectiva upper echelons și a ajuns la un titlu diferit. Pe 153 de firme din cinci industrii, prezența unui COO a fost pozitiv asociată cu două măsuri de performanță, rentabilitatea activelor și raportul preț-valoare contabilă, iar relațiile depindeau de caracteristicile echipei executive (Marcel, 2009). Merită reținut mecanismul pe care îl propune: un COO poate îmbunătăți cât de temeinic procesează informația echipa executivă, parțial prin reducerea concentrării puterii în jurul directorului general.
Ambele studii se uită la corporații mari, cu situații financiare publice, nu la firme de patruzeci de oameni conduse de proprietar, din Cluj sau din Copenhaga, și ambele sunt observaționale. Niciunul nu îți spune ce ar face un COO în compania ta. Citește-le pentru formă, nu pentru cifră.
Iar forma este asta. Două studii serioase pe același aranjament structural au produs rezultate opuse la titlu, ceea ce e greu de explicat dacă numirea în sine decide rezultatul și ușor de explicat dacă ce contează este ce se mută odată cu titlul. Mecanismul lui Marcel merge în direcția asta: beneficiul pe care îl descrie vine din descentralizarea puterii dinspre directorul general, adică o schimbare structurală, nu un eveniment de recrutare. Interpretarea îmi aparține și niciuna dintre lucrări nu a testat-o. Dar înseamnă că întrebarea utilă nu este dacă să angajezi un COO, ci ce scaune ești pregătit să eliberezi.
Cele trei scaune: operator, decident, arbitru
Orice fondator al unei companii în creștere ocupă trei scaune deodată. Par o singură meserie, încap într-un singur calendar și se despart abia când încerci să le predai.
- Scaunul de operator. Conducerea muncii: ritmul, raportarea, funcțiile, planul de angajări, incendiile. Ăsta e scaunul pe care îl descrie fișa de post și pe care îl preia un COO. Este și singurul pe care îl atinge majoritatea predărilor.
- Scaunul de decident. Dreptul de a închide un set numit de decizii fără să întrebi. Excepțiile de preț peste un prag. Care dintre două angajamente din roadmap alunecă. Dacă un client primește condiții speciale. Scaunul ăsta nu se mută cu un titlu, pentru că un titlu spune ce administrează cineva, nu ce are voie să închidă. Ca să îl muți îți trebuie un inventar scris și o limită declarată: Delegation Envelope aplicat pe un portofoliu, nu pe o singură clasă.
- Scaunul de arbitru. Tranșarea situației în care doi oameni cu pretenții legitime nu se înțeleg, plus explicitarea criteriului după care s-a hotărât. Vânzările vor termenul, livrarea vrea perimetrul, amândoi au dreptate în interiorul propriului mandat și cineva trebuie să hotărască. Din experiența mea, ăsta e scaunul care rămâne pe loc și care ține fondatorul în mijlocul unei companii pe care crede că a predat-o.
Merită să stai puțin cu întrebarea de ce se lipește al treilea scaun. Când un șef de funcție escaladează o dispută de graniță, el nu cere voie să își facă treaba. Cere o hotărâre, iar hotărârile obligă doar dacă cel care le dă poate impune rezultatul în ambele funcții. Dacă cei doi șefi cred că fondatorul va reveni asupra hotărârii COO-ului atunci când iese împotriva unei funcții la care fondatorul ține, hotărârea COO-ului este provizorie, iar o hotărâre provizorie valorează mai puțin decât drumul până la biroul fondatorului. Fac socoteala repede și corect, iar vechiul drum se reface.
Ce urmează este o formă recurentă pe care o întâlnesc în proiecte, nu povestea unei companii anume, și o ofer ca ilustrare de tipar, nu ca rezultat măsurat. Vine un COO puternic operațional, ritmul ședințelor se îmbunătățește într-un trimestru, calendarul fondatorului se golește pentru scurt timp, iar prin luna a cincea escaladările s-au întors într-un costum nou. Nu mai vin ca „poți să aprobi asta”. Vin ca „poți să spui și tu o părere”, adică aceeași cerere cu maniere mai bune.
Trei scaune, iar primul se mută gratis. Celelalte două sunt muncă.
Ce trebuie scris înainte să înceapă COO-ul?
Trei documente, niciunul lung, și toate trei mai ieftin de scris înainte de angajare decât de reconstituit după.
Inventarul deciziilor. Treci prin ultima lună de calendar și de mailuri trimise și listează fiecare decizie pe care ai închis-o efectiv. Nu fișa ta de post, ci dovada. Memoria este un instrument slab aici, pentru că fiecare decizie în parte a fost mică și a părut un ajutor. De obicei surprinde compoziția listei, nu lungimea ei. Sortează după cât de des revine fiecare decizie și după cât ar costa una greșită.
Harta scaunelor. În dreptul fiecărei clase de decizii scrie una dintre trei litere. M pentru mutat la COO. P pentru păstrat de tine, cu motivul scris alături. Î pentru împărțit, grămadă care ar trebui să fie cea mai mică, pentru că împărțit înseamnă amândoi și în practică înseamnă niciunul. Coloana cu motive de pe grămada P contează mai mult decât literele. „Relația cu board-ul” este un motiv real. „Așa am făcut mereu” nu e un motiv, e o descriere, și așa crește grămada P pe nesimțite până când grămada M devine decorativă.
Regula de arbitraj. Pentru fiecare graniță recurentă dintre două funcții, numește cine hotărăște și după ce criteriu. Este Seam Contract aplicat predării: regula trebuie să numească atât arbitrul, cât și criteriul, pentru că un arbitru fără criteriu este doar altcineva care ghicește. Apoi spune partea care te costă: că hotărârea rămâne în picioare și că, dacă nu ești de acord cu una, schimbi regula de aici înainte în loc să răstorni cazul. O hotărâre pe care o răstorni o dată nu mai e o hotărâre, iar toți cei care se uită învață structura reală în după-amiaza aceea.
Apoi spune companiei, nu printr-un slide de all-hands despre mandatul noului COO, pe care oamenii îl uită până joi, ci în momentele în care se folosește vechiul drum. De primele câteva ori când cineva îți aduce o decizie din grămada M, răspunsul este o redirecționare, chiar dacă știi răspunsul și ți-ar lua unsprezece secunde. Mai ales atunci. Redirecționările alea sunt transferul; restul e hârtie.
Cum îți dai seama, după șase luni, dacă scaunele s-au mutat?
Numără, nu întreba. Toți cei implicați îți vor spune că tranziția a mers bine, și chiar o vor crede.
- Scoate o lună proaspătă de calendar și de mailuri trimise. Aceeași metodă ca la inventar, șase luni mai târziu. Impresia unei predări reușite supraviețuiește la multe dovezi contrare, deci lucrează cu înregistrarea, nu cu impresia.
- Împarte ce ai închis pe cele trei scaune. Decizii de operator pe care n-ar trebui să le mai iei. Decizii din grămada M care au venit oricum la tine. Arbitraje între două funcții pe care le-ai tranșat.
- Citește prima dată grămada de arbitraje. Este cea mai mică și duce cea mai multă informație. Dacă încă tranșezi granițe dintre funcții care raportează amândouă la COO, scaunul de arbitru nu s-a mutat, oricum ar arăta ritmul operațional.
- Pentru fiecare decizie din grămada M care s-a întors, caută informația care a lipsit. De ce avea COO-ul nevoie și numai tu aveai? O relație, un context de board, un istoric de client. Răspunsul acela este următorul rând din predare și e de obicei o problemă de informație, nu de încredere.
- Schimbă un singur lucru, nu cinci. Ia clasa de decizii care te-a costat cele mai multe ore luna asta, mut-o ca lumea și numără din nou peste o lună.
Asta se uită Leadership Architecture din direcția cealaltă. Escalation Discipline întreabă dacă deciziile urcă pe un declanșator definit sau din obișnuință. Leadership Load Balance întreabă dacă greutatea deciziilor este distribuită în echipa executivă sau concentrată. Decision Authority Dependency, pe care îl tratăm ca moderator, nu ca o capabilitate, întreabă cât din sistem trece în continuare printr-un singur om, indiferent ce spune organigrama. Angajarea unui COO le pune pe toate trei sub sarcină deodată, iar escaladarea cronică după angajare este citirea. Dacă tiparul este mai larg decât predarea, cadrul potrivit este scalarea unei companii conduse de fondator, nu angajarea în sine.
Iată întrebarea pe care aș pune-o înainte să deschizi recrutarea. Nu „poate omul ăsta să conducă operațiunile”, pentru că la asta vei filtra bine. Întreabă în schimb: în ce decizii sunt dispus să mă înșel, în scris, fără să mă întorc după ele? Dacă răspunsul sincer este „în niciuna dintre cele care contează”, recrutarea nu e pasul următor și niciun candidat de pe piață nu rezolvă asta.
Întrebări frecvente
De ce nu rezolvă angajarea unui COO blocajul fondatorului?
Pentru că blocajul este o proprietate a sistemului de decizie, nu a organigramei. Angajarea unui COO mută munca, funcțiile și raportarea, dar deciziile ajung la fondator pe drumuri formate atunci când fondatorul era singurul care le putea închide. O casetă nouă nu închide un drum existent, așa că deciziile îl ocolesc, dacă nu scrie cineva care se mută și care rămân.
Care sunt cele trei scaune pe care trebuie să le predea un fondator?
Scaunul de operator (conducerea muncii, a ritmului și a funcțiilor), scaunul de decident (dreptul de a închide un set numit de decizii fără să întrebi) și scaunul de arbitru (tranșarea disputelor dintre doi șefi de funcție care au amândoi o pretenție legitimă). Numirea unui COO mută primul scaun. Al doilea se mută doar cu un inventar scris al deciziilor și cu o limită declarată. Al treilea se mută doar dacă fondatorul nu mai răstoarnă hotărârile.
Arată cercetarea că angajarea unui COO îmbunătățește performanța?
Cele două studii cunoscute se contrazic. Hambrick și Cannella (2004) raportează că directorii generali care aveau COO au livrat o performanță organizațională mai slabă decât cei care nu aveau, fără să apară condiții în care aranjamentul să fie rentabil. Marcel (2009), pe 153 de firme din cinci industrii, a constatat că prezența unui COO a fost pozitiv asociată cu rentabilitatea activelor și cu raportul preț-valoare contabilă, în funcție de caracteristicile echipei executive. Ambele se uită la corporații mari cu situații financiare publice și ambele sunt observaționale, deci niciunul nu prezice ce s-ar întâmpla într-o companie anume.
Ce trebuie să scriu înainte să înceapă un COO nou?
Trei lucruri. Un inventar al deciziilor construit din ultima lună de calendar și de mailuri trimise, nu din memorie. O hartă a scaunelor care marchează fiecare clasă de decizii ca mutată, păstrată (cu motivul scris) sau împărțită. Și o regulă de arbitraj care numește, pentru fiecare graniță recurentă dintre două funcții, cine hotărăște și după ce criteriu. Toate trei sunt mai ieftin de scris înainte de angajare decât de reconstituit după.
Cum știu, după șase luni, dacă predarea chiar a ținut?
Numără, nu întreba. Scoate o lună proaspătă de calendar și de mailuri trimise, împarte ce ai închis personal în decizii de operator, de decident și de arbitru, și citește prima dată grămada de arbitraje. Dacă încă tranșezi dispute între două funcții care raportează amândouă la COO, scaunul de arbitru nu s-a mutat, oricum ar arăta acum ritmul operațional.
Surse
Hambrick, D. C. & Cannella, A. A. (2004), CEOs who have COOs: contingency analysis of an unexplored structural form, Strategic Management Journal, 25(10), 959-979
Marcel, J. J. (2009), Why top management team characteristics matter when employing a chief operating officer: a strategic contingency perspective, Strategic Management Journal, 30(6), 647-658
Exemplele de clienți sunt compozite anonimizate; nicio cifră nu este inventată.
În care dintre cele trei scaune încă stai?
Cinci minute. Fără cont. O citire structurală care îți spune dacă sistemul tău de decizie, nu echipa, e constrângerea reală.