Leadership Architecture vs dezvoltarea de leadership: structură sau abilitate?
Ai rulat programul. Grupul a fost implicat, trainerul a fost bun, iar scorurile de feedback au ieșit cum ies de obicei: mari. Șase luni mai târziu ești întrebat, pe bună dreptate, ce s-a schimbat. Iar răspunsul onest e că poți arăta oameni care au crescut, dar nu și ceva ce organizația face altfel.
Am purtat discuția asta cu mulți directori de HR și de dezvoltare organizațională, iar după ea vine de obicei o bănuială tăcută: că banii s-au dus degeaba. Nu s-au dus. Trainingul aproape sigur a funcționat. Ce nu a putut face a fost să schimbe structura în care se întorcea învățarea.
Dezvoltarea de leadership construiește oamenii. Leadership Architecture construiește sistemul de decizie în care lucrează acei oameni. Nu sunt achiziții concurente și nu sunt două denumiri pentru același lucru. Răspund la întrebări diferite, iar ordinea în care le abordezi decide dacă vreuna dintre ele se amortizează.
- Dezvoltarea lucrează cu omul. Arhitectura lucrează cu sistemul de decizie în care se află omul. Dezvoltarea schimbă de ce e capabil un lider; arhitectura schimbă ce îi permite organizația să facă.
- Secvența, nu alegerea: măsoară sistemul de decizie, elimină constrângerea structurală, apoi dezvoltă exact capabilitatea pe care o cere noua structură. Inversarea ordinii e cea mai scumpă greșeală din investiția în leadership.
- Rouiller și Goldstein (1993) au studiat un training identic în peste o sută de restaurante ale aceleiași francize. Cei care s-au întors în unități cu un climat de transfer mai bun au aplicat mai bine exact comportamentele predate. Același conținut, același trainer, alt mediu.
- Beer, Finnström și Schrader au comparat cele 356 de miliarde de dolari cheltuite global pe training și educație în 2015 cu randamentele organizaționale obținute, atât de slabe încât au numit fenomenul „the great training robbery”.
- Arhitectura ține structural de echipa executivă, dar HR-ul vede de obicei primul simptomele, iar apoi tot lui i se cere să repare o problemă structurală cu un program.
- Testul celor trei întrebări: comportamentul lipsește sau e blocat? Oamenii pe care îi instruiești au dreptul de decizie pe care îl cere? A supraviețuit decalajul unui program anterior? Dacă două din trei arată spre structură, următoarea ta achiziție e o măsurare.
Ce este dezvoltarea de leadership și ce face ea bine
Dezvoltarea de leadership înseamnă orice intervenție deliberată care crește capabilitatea de leadership a unui om: programe, coaching, mentorat, instrumente de feedback, proiecte care îl scot din zona de confort, grupuri de învățare între colegi.
Lucrează cu omul și, la nivelul omului, funcționează. Un manager care nu a primit niciodată feedback structurat despre felul în care conduce o ședință devine mai bun la asta. Un director aflat la primul rol de conducere, care nu a trebuit până acum să îi spună „nu” unui coleg de același nivel, învață cum. Coachingul mișcă gradul de conștientizare de sine în feluri în care nimic structural nu o poate face. Când cuiva chiar îi lipsește o abilitate, dezvoltarea e singurul lucru care i-o dă, iar niciun design organizațional nu ține locul.
Merită spus clar, pentru că argumentul care urmează e adesea confundat cu un argument împotriva dezvoltării. Este un argument despre ce poate și ce nu poate atinge dezvoltarea.
Ce este Leadership Architecture
Leadership Architecture este configurația structurală a autorității decizionale, responsabilității pe roluri, căilor de escaladare și guvernanței prin care o echipă de conducere coordonează deciziile și le transformă în execuție consecventă.
Se află cu un strat sub organigramă. Organigrama arată cine raportează cui. Arhitectura arată cine decide ce, când escaladează o problemă, cine răspunde de rezultat și cum devine o decizie acțiune coordonată între funcții.
Pe scurt: dezvoltarea schimbă de ce e capabil un lider. Arhitectura schimbă ce îi permite organizația să facă.
Distincția care lămurește confuzia
| Dezvoltarea de leadership | Leadership Architecture | |
|---|---|---|
| Lucrează cu | Omul | Sistemul de decizie |
| Răspunde la | Poate omul acesta să conducă bine? | Poate structura noastră să transforme leadershipul bun în execuție? |
| Ce schimbă | Un comportament, o abilitate, o mentalitate | Un drept de decizie, un prag de escaladare, o responsabilitate |
| Eșuează când | Abilitatea chiar lipsește | Autoritatea, încărcarea decizională sau închiderea sunt nedefinite |
| Se măsoară prin | Feedback, evaluare, auto-raportare | LAI, pe cinci dimensiuni structurale |
| Cine răspunde de ea | HR / L&D | Echipa executivă, cu HR în rol de arhitect |
Ultimul rând e cel cu care aș sta puțin, dacă ai în grijă un buget de dezvoltare. Arhitectura e o proprietate structurală a echipei executive, nu un subiect adiacent HR-ului. Dar, în majoritatea organizațiilor, HR-ul e singura funcție care se uită vreodată intenționat la sistemul de decizie. Ceea ce înseamnă că omul cu cele mai mari șanse să observe o problemă de arhitectură e chiar cel căruia i se cere acum să o rezolve cu un program.
De ce dezvoltarea singură continuă să eșueze
Dovezile sunt mai vechi decât presupun cei mai mulți și nu sunt deloc ambigue.
În 1993, Janice Rouiller și Irwin Goldstein au urmărit manageri aflați la training în peste o sută de restaurante fast-food ale aceleiași francize. E un context rar, pentru că trainingul era cu adevărat identic, iar unitățile nu erau. Cei care s-au întors în unități cu un climat organizațional de transfer mai bun au fost evaluați ca aplicând mai bine exact comportamentele pe care le învățaseră cu toții (Rouiller & Goldstein, 1993). Același conținut, același trainer, aceleași note la evaluare. Alt mediu, alt comportament.
E cât de aproape de un experiment controlat ajunge domeniul acesta, și spune ceva incomod. Mediul nu nuanțează rezultatele trainingului. Le decide.
Două decenii mai târziu, Michael Beer, Magnus Finnström și Derek Schrader au pus o cifră pe cât costă asta. Organizațiile au cheltuit aproximativ 160 de miliarde de dolari în Statele Unite și 356 de miliarde la nivel global pe training și educație pentru angajați în 2015, iar randamentul, măsurat în performanță organizațională schimbată, a fost atât de slab încât autorii au dat fenomenului un nume: „the great training robbery”, marele jaf al trainingului (Beer, Finnström & Schrader, 2016). Diagnosticul lor e structural. Oamenii se întorc din dezvoltare în roluri, relații și sisteme pe care nu le-a reproiectat nimeni, iar sistemul se impune din nou.
Am văzut asta pe viu de mai multe ori decât mi-ar plăcea. Un client, o firmă de servicii profesionale de vreo 250 de oameni, rulase trei ani la rând un program de dezvoltare pentru manageri, bine cotat. Conținut bun, traineri buni, destul de căutat cât să ceară oamenii să fie înscriși. Nemulțumirea era că aceleași probleme rămâneau: deciziile se târau, managerii escaladau lucruri pe care ar fi trebuit să le ducă singuri, iar fondatorul era în continuare ultimul cuvânt în aproape orice.
Nu ne-am uitat la programă. Ne-am uitat la ce aveau voie să decidă managerii, iar răspunsul a fost: foarte puțin, și nicăieri în scris. Fuseseră pregătiți trei ani să exercite un discernământ pe care structural nu îl aveau. Programul nu eșua; reușea, dar se lovea de un zid.
Nu sunt rivale. Sunt o secvență.
Aici e partea care contează pentru oricine alocă buget.
Dezvoltarea livrată într-o arhitectură sănătoasă produce efect cumulativ. Comportamentul are unde să se aplice, managerul are autoritatea să îl folosească, iar îmbunătățirea se vede în decizii în câteva săptămâni. Dezvoltarea livrată într-o arhitectură stricată se evaporă, iar când se evaporă arată ca o problemă de oameni. Organizația concluzionează că a angajat prost sau a instruit prost și mai cumpără un program. Bucla asta poate merge ani întregi.
- Măsoară întâi sistemul de decizie. Cauți unde autoritatea e nedefinită, unde se adună încărcarea și unde deciziile nu se închid. O citire structurală, nu un sondaj de percepție.
- Rezolvă constrângerea structurală. De obicei e mai mică decât se tem oamenii: numirea unor proprietari pentru o clasă de decizii, scrierea unui prag de escaladare, închiderea unei bucle care se tot redeschide de un an.
- Abia apoi dezvoltă, cu țintă. Cu constrângerea eliminată, îndreaptă dezvoltarea către capabilitatea pe care o cere noua structură. Atunci un program devine accelerator, nu o amintire plăcută.
Inversarea ordinii e cea mai frecventă și cea mai scumpă greșeală din domeniu. E și complet de înțeles: un program se poate cumpăra, o arhitectură nu.
Cum îți dai seama de care ai nevoie, de fapt
Înainte să finanțezi următorul program, ia decalajul concret de capabilitate pe care urmează să cheltuiești și pune-ți trei întrebări.
- Comportamentul lipsește sau există, dar e blocat? Dacă nimeni din grupul respectiv nu l-a arătat vreodată, e un decalaj de abilitate, iar dezvoltarea e instrumentul potrivit. Dacă oamenii îl arată în unele contexte și în altele nu, variabila e contextul.
- Oamenii pe care urmează să îi instruiești au dreptul de decizie pe care îl cere comportamentul? Dacă îi înveți pe manageri să decidă mai repede, iar ei nu pot spune ce anume sunt autorizați să decidă singuri, finanțezi frustrare. E o problemă de drepturi decizionale deghizată în problemă de training.
- A supraviețuit decalajul acesta unui program anterior? Un decalaj de capabilitate care rămâne după o dezvoltare bună nu e o problemă de conținut. Repeți intervenția, obții același rezultat, iar până atunci oamenii vor fi început să creadă că problema sunt colegii lor.
Dacă două din cele trei arată spre structură, programul nu e următoarea ta achiziție. Măsurarea este.
Nimic din toate acestea nu face dezvoltarea opțională. O face a doua. Organizațiile pe care le-am văzut obținând randamente reale din investiția în leadership nu sunt cele care au găsit programe mai bune. Sunt cele care au aflat ce poate duce sistemul lor de decizie înainte să construiască ceva deasupra.
Așa că întrebarea pe care aș pune-o oricărui director de HR care e pe cale să aprobe planul de dezvoltare de anul viitor nu e „e un program bun?”. Probabil că este. Întrebarea e: dacă ar funcționa perfect și fiecare om ar ieși schimbat, i-ar lăsa structura voastră să se poarte altfel luni dimineață? Dacă nu ești sigur că răspunsul e da, ești pe cale să finanțezi dezvoltare împotriva unei constrângeri de arhitectură, iar arhitectura câștigă, cum câștigă de obicei.
Întrebări frecvente
Care este diferența dintre Leadership Architecture și dezvoltarea de leadership?
Dezvoltarea de leadership construiește capabilitatea individuală (abilități, comportamente, conștientizare de sine) prin programe, coaching și feedback. Leadership Architecture este configurația structurală a sistemului de decizie în care lucrează acei oameni: cine decide ce, când escaladează problemele, cine răspunde și cum devin deciziile acțiune coordonată. Dezvoltarea schimbă de ce e capabil un lider; arhitectura schimbă ce îi permite organizația să facă.
În ce investim întâi: în dezvoltare de leadership sau în Leadership Architecture?
Întâi arhitectura, apoi dezvoltarea. Dezvoltarea livrată într-un sistem de decizie sănătos produce efect cumulativ, pentru că are o autoritate pe care să se sprijine. Livrată într-unul stricat, se evaporă și e citită greșit drept eșec de recrutare sau de training. Măsoară sistemul de decizie, rezolvă constrângerea structurală, apoi îndreaptă dezvoltarea către capabilitatea pe care o cere noua structură.
Leadership Architecture înlocuiește dezvoltarea de leadership?
Nu. Când o capabilitate chiar lipsește, doar dezvoltarea o poate da, și nicio reproiectare structurală nu ține locul unei abilități pe care nu o are nimeni. Arhitectura decide dacă acea abilitate, odată construită, are voie să funcționeze. Cele două sunt secvențiale, nu alternative.
De ce nu schimbă nimic programele de dezvoltare de leadership?
Pentru că învățarea se întoarce într-un mediu construit să producă vechiul comportament. Rouiller și Goldstein au arătat în 1993 că oameni cu training identic au aplicat diferit comportamentele învățate, în funcție de climatul organizațional de transfer în care s-au întors. Beer, Finnström și Schrader au estimat ulterior 356 de miliarde de dolari cheltuiți global pe training, cu randamente organizaționale slabe, un eșec pe care îl pun pe seama rolurilor, relațiilor și sistemelor care nu au fost niciodată reproiectate.
Cine răspunde de Leadership Architecture într-o organizație?
Structural, ține de echipa executivă, pentru că e o proprietate a felului în care acea echipă alocă autoritatea și închide deciziile. În practică, directorii de HR și de dezvoltare organizațională sunt de obicei primii care văd simptomele, fiind cei cărora li se cere să rezolve cu programe problemele de execuție rezultate. Mișcarea utilă e ca HR-ul să aducă citirea structurală în fața echipei executive, în loc să preia problema ca pe un brief de dezvoltare.
Surse
Michael Beer, Magnus Finnström & Derek Schrader, Why Leadership Training Fails and What to Do About It, Harvard Business Review, octombrie 2016. Sursa cifrelor de 160 de miliarde de dolari în SUA și 356 de miliarde la nivel global pentru training și educație în 2015, și a expresiei „the great training robbery”.
Janice Z. Rouiller & Irwin L. Goldstein, The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training, Human Resource Development Quarterly, 1993, 4(4), 377–390. Studiul din franciză care arată că climatul organizațional de transfer influențează cât din comportamentul învățat ajunge efectiv la job.
Exemplele de clienți sunt anonimizate; nicio cifră nu este inventată.
Ar lăsa structura voastră un program bun să prindă rădăcini?
Cinci minute. Fără cont. O citire structurală care îți spune dacă sistemul tău de decizie, nu bugetul de dezvoltare, e constrângerea reală.