Alinierea echipei de conducere nu înseamnă acord: Parallax Test
Majoritatea echipelor de conducere cu care lucrez se descriu drept aliniate și au și dovezi. Offsite-ul s-a încheiat cu o strategie semnată de toți. Ședința săptămânală produce rar conflicte deschise. Când CEO-ul întreabă „suntem toți pe aceeași lungime de undă?”, fiecare director dă din cap.
Apoi apare o decizie între vânzări și livrare, iar trei oameni acționează pe baza a trei înțelegeri diferite despre cine trebuia să o închidă. Nimeni nu a mințit în ședință. Fiecare a descris echipa corect, din locul în care stă.
Aici e problema felului în care se verifică de obicei alinierea echipei de conducere. Se testează în cameră, cu voce tare, cu CEO-ul de față, adică exact în contextul care garantează acordul. Acordul și alinierea sunt lucruri diferite. Acordul este ce spun oamenii împreună. Alinierea înseamnă că, întrebați separat, descriu aceeași echipă: aceiași membri, aceleași priorități, aceiași responsabili, aceleași rute pentru o dispută. A doua se poate măsura într-o după-amiază și, din experiența mea, tocmai ea rămâne nemăsurată.
- Alinierea echipei de conducere înseamnă că membrii ei, întrebați separat, descriu același sistem decizional. Acordul dintr-o ședință este altă măsurătoare, luată exact în contextul care o avantajează cel mai mult.
- Parallax Test: cinci întrebări la care CEO-ul și fiecare director răspund singuri, în scris, înainte de orice discuție, apoi răspunsurile se pun unul lângă altul. Unde răspunsurile diferă, structura din spatele întrebării există doar în capul oamenilor.
- În cercetarea din spatele cărții Senior Leadership Teams, Hackman a relatat că aproape fiecare echipă de top credea că și-a stabilit limite clare, dar când membrii și-au descris echipa, sub 10% au căzut de acord asupra componenței ei.
- Donald Sull și Rebecca Homkes au chestionat 11.000 de directori, lideri și manageri din peste 400 de companii: doar circa o treime au putut enumera primele trei priorități ale firmei, iar dintre cei implicați în elaborarea strategiei, doar puțin peste jumătate.
- Fiecare dintre cele cinci întrebări citește o parte a sistemului decizional: componența, prioritățile, Decision Clarity, Escalation Discipline și Decision Authority Dependency. Întrebarea cu cea mai mare dispersie îți arată de unde să începi.
- Închide decalajul în scris, nu într-un workshop: transformă întrebarea cu cea mai mare dispersie într-o decizie pe o pagină, distribuie-o și repetă aceleași cinci întrebări trimestrul următor.
Ce înseamnă, de fapt, alinierea echipei de conducere?
Alinierea echipei de conducere este măsura în care membrii unei echipe de conducere, întrebați separat, dau aceeași descriere a felului în care echipa decide. Este o proprietate a structurii, vizibilă în răspunsuri scrise, nu o stare pe care o citești din atmosfera din sală.
Cele mai multe definiții de pe prima pagină de rezultate tratează alinierea ca angajament comun față de o viziune, o strategie sau un set de valori. Stratul acesta există, iar offsite-urile, documentele de strategie și workshopurile despre valori se ocupă deja de el. Stratul de dedesubt e mai banal: dacă strategia spune „creștem conturile enterprise”, cine decide dacă un anumit client enterprise primește condițiile de livrare speciale pe care le cere? Dacă șeful vânzărilor și șeful livrării nu sunt de acord, unde ajunge disputa și cât are voie să stea acolo?
O echipă de conducere poate împărtăși viziunea complet și totuși să aibă șase versiuni private ale răspunsurilor, fiecare construită din experiența acelui om cu deciziile trecute și fiecare trăită ca un fapt, nu ca o interpretare. Versiunea CEO-ului este de obicei sistemul așa cum a fost proiectat, sau cum își amintește CEO-ul că l-a proiectat. Versiunile directorilor sunt sistemul așa cum îl trăiesc ei în fiecare săptămână. În citirea mea, distanța dintre aceste coloane este locul pe unde se scurge execuția.
De aceea tratez alinierea ca pe o problemă structurală, nu relațională, aceeași linie pe care o trag între diagnoza relațională și cea structurală a echipei. O echipă poate avea scoruri bune la încredere și coeziune și totuși să fie nealiniată în privința a cine decide ce, pentru că nimeni nu a scris asta vreodată.
De ce produce un offsite acord, dar nu aliniere?
Pentru că sala măsoară altceva decât crezi și o face în condițiile care distorsionează cel mai ușor rezultatul.
Acordul se produce social. Cineva, de obicei CEO-ul, spune o poziție, iar dacă nimic nu pare să merite o obiecție, ceilalți dau din cap. În contextul acela, un semn din cap înseamnă „nu am o obiecție pe care vreau să o ridic acum, în fața acestui grup”. Nu înseamnă „înțelegerea mea despre cine decide aici e identică cu a ta”, iar nimeni nu poate face diferența, pentru că nimeni nu și-a spus propria înțelegere. Toți au reacționat doar la a altcuiva.
Richard Hackman și colegii lui au documentat cât de mare poate fi această diferență ascunsă în echipele de vârf. Pentru cartea Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss și Hackman au studiat peste 120 de echipe de top din întreaga lume. Descriind cercetarea într-un interviu din 2009 cu Diane Coutu, Hackman spunea că aproape fiecare echipă studiată credea că și-a stabilit limite fără echivoc, dar când membrii au fost rugați să-și descrie echipa, sub 10% au fost de acord asupra celor care fac parte din ea (Coutu, 2009).
Faptul cel mai elementar despre o echipă, componența ei, nu era comun, iar echipele credeau că este. Eșantionul înseamnă echipe de vârf adunate internațional pentru o carte publicată în 2008, și nu aș muta proporția ca atare într-o companie de șaizeci de oameni din Cluj. Ce rețin este mai îngust: în acel eșantion, încrederea echipelor în propriile limite era cu mult înaintea realității.
Același tipar apare un nivel mai jos, la priorități. Donald Sull și Rebecca Homkes au chestionat 11.000 de directori, lideri și manageri din peste 400 de companii, într-o cercetare derulată prin London Business School; nu este un eșantion românesc. Doar circa o treime au putut enumera primele trei priorități ale firmei. Dintre managerii implicați în elaborarea strategiei, proporția a fost doar puțin peste jumătate (London Business School, 2015).
La a doua cifră mă tot întorc. Sunt oamenii care au scris strategia. Dacă nici calitatea de autor nu le-a dat o listă comună, nu m-aș aștepta ca un offsite de strategie să o producă. Produce un document cu care toată lumea a fost de acord, iar acesta e un obiect diferit de o descriere pe care o are toată lumea.
Parallax Test: cinci întrebări, la care răspunzi singur
Paralaxa este ce se întâmplă când privești același obiect din două poziții: pare să stea în alt loc față de fundal. Nimeni nu greșește în privința obiectului; doar stau în locuri diferite. Testul este construit ca să facă asta vizibil, în loc să fie dezbătut până dispare.
Începe cu regulile de desfășurare, pentru că ele împiedică exercițiul să se transforme din nou într-o ședință.
- Fiecare răspunde singur, în scris, înainte de orice discuție. Inclusiv CEO-ul, într-o coloană separată.
- Răspunsurile sunt concrete. Nume, nu funcții. O decizie numită, nu „deciziile strategice”.
- Nimeni nu vede răspunsurile celorlalți până nu le-au predat toți. Altfel primul răspuns devine ancora și măsori din nou acordul.
Fiecare primește zece minute fixe pentru scris. E o alegere de design, nu o constatare: vreau răspunsul cu care omul lucrează zi de zi, nu o poziție redactată pentru exercițiu. Cele cinci întrebări:
- Cine face parte din echipa de conducere? Scrie numele. Nu rolurile, nu „echipa executivă”, numele.
- Care sunt primele trei priorități ale trimestrului, în ordine? Ierarhizate, pentru că trei priorități fără ordine lasă echipa să descopere ierarhia la primul conflict dintre ele.
- Cine închide [o decizie recurentă, numită]? Alege o decizie reală, care apare lunar: o reducere peste standard, o angajare într-o echipă existentă, mutarea unui termen de livrare pe care clientul l-a văzut deja. Un singur nume pe răspuns.
- Când vânzările și livrarea nu sunt de acord asupra [unei situații numite], unde ajunge disputa și cât are voie să stea acolo? Folosește cele două funcții care chiar se ciocnesc la voi. A doua jumătate a întrebării contează la fel de mult ca prima.
- Ce decizii ia încă CEO-ul, deși pe hârtie aparțin altcuiva? Răspunde toată lumea, inclusiv CEO-ul.
Apoi pui răspunsurile unul lângă altul, întrebare cu întrebare, cu coloana CEO-ului separată de restul.
Iată o ilustrare de tipar pentru ce se întoarce de obicei. Este o compoziție din ce văd în proiecte, nu rezultatul unei singure companii și nu un rezultat măsurat. Prima întrebare aduce mai multe liste: cineva include directorul financiar, care participă la majoritatea ședințelor; altcineva îl lasă pe dinafară pe directorul de HR, care participă doar când e invitat. A doua aduce aceleași trei priorități în ordini diferite. A treia se împarte, cu doi directori care se numesc unul pe altul. A patra aduce „CEO-ul” de la majoritatea directorilor și „ar trebui să se înțeleagă între ei” de la CEO. A cincea este cea la care coloana CEO-ului se desparte de a tuturor celorlalți.
Niciunul dintre răspunsuri nu e o greșeală. De aceea îi spun paralaxă: soluția nu e să corectezi percepția cuiva, ci să proiectezi lucrul pe care fiecare îl estima.
Ce îți spun diferențele dintre răspunsuri?
Fiecare întrebare citește o parte a sistemului decizional, așa că dispersia fiecăreia indică o altă reparație.
Întrebarea unu, componența, citește granița echipei. Dacă membrii nu au aceeași listă, toate celelalte răspunsuri sunt instabile, pentru că oamenii descriu echipe diferite. Este decalajul spre care arată cercetarea lui Hackman, și se închide ieftin: cineva cu autoritatea de a decide componența o scrie și spune cine participă doar la invitație.
Întrebarea doi, prioritățile, citește dacă direcția a fost transformată într-o ordine. Dezacordul asupra celor trei puncte este o problemă de comunicare a strategiei. Din experiența mea, acordul asupra punctelor cu dezacord asupra ordinii este rezultatul mai frecvent, și contează mai mult, pentru că ierarhia este exact ce îi trebuie unei echipe de conducere când două priorități concurează pentru aceiași oameni.
Întrebarea trei, cine închide, citește Decision Clarity. Dacă doi oameni se numesc reciproc sau pentru o singură decizie se întorc trei nume, decizia nu are un responsabil proiectat și o închide cine se mișcă primul. Stratul de drepturi de decizie este cel în care se repară asta, câte o decizie recurentă pe rând.
Întrebarea patru, ruta disputei, citește Escalation Discipline. Aici apar două forme de eșec. Directorii numesc toți CEO-ul, în timp ce CEO-ul se așteaptă ca ei să rezolve, ceea ce înseamnă că ruta există doar în practica directorilor. Sau nimeni nu numește o limită de timp, ceea ce înseamnă că o dispută poate sta la nesfârșit fără ca cineva să fi refuzat ceva. Drepturile de decizie între funcții sunt locul în care granițele dintre două funcții primesc un responsabil și un ceas.
Întrebarea cinci citește Decision Authority Dependency. În modelul Leadership Architecture, acesta este un moderator, evaluat alături de cele cinci dimensiuni, nu în interiorul lor, pentru că descrie cât de mult depinde fluxul real al deciziilor de un singur om, orice ar spune designul. Este întrebarea la care văd cel mai des coloana CEO-ului diferind de a celorlalți: CEO-ul trece una sau două decizii, directorii trec mai multe, adesea aceleași. Diferența nu este un dezacord de rezolvat prin vot. Este informație despre cum circulă de fapt autoritatea, iar CEO-ul e prost poziționat să o vadă, pentru că deciziile ajung pe biroul lui din politețe, nu la cerere. Delegation Envelope este reparația: limite scrise, ca o decizie delegată să nu alunece înapoi.
Diagnosticul complet Leadership Architecture OS formalizează ultimul pas. Evaluează separat CEO-ul și echipa executivă pe toate cele cinci dimensiuni și raportează decalajul pe fiecare dimensiune, cu media lor ca Alignment Gap Index, alături de scorul echipei. Parallax Test este versiunea pe hârtie a aceleiași idei. Nu îți dă un scor și nici nu are nevoie: dispersia pe cinci întrebări îți spune unde e munca.
Cum închizi un decalaj de aliniere fără încă un offsite?
În scris, câte o întrebare pe rând, începând cu cea mai mare dispersie.
- Alege întrebarea la care răspunsurile s-au despărțit cel mai mult. Nu cea care a încins cel mai tare discuția de după. Cea la care răspunsurile scrise au fost cel mai departe unele de altele.
- Spune cine decide răspunsul. Componența o decide CEO-ul. Cine închide o decizie recurentă decide de obicei CEO-ul împreună cu cele două funcții implicate. Spune asta înainte să înceapă discuția, altfel discuția devine o negociere despre cine are dreptul să o tranșeze.
- Scrie răspunsul pe o pagină. Lista membrilor, cu cine participă doar la invitație. Cele trei priorități, în ordine. Responsabilul numit pentru fiecare decizie recurentă de pe listă. Ruta disputei, cu limita de timp atașată. Deciziile pe care CEO-ul le predă, cu limitele scrise pentru fiecare.
- Distribuie pagina și las-o să fie contestată o singură dată. O rundă de obiecții scrise, cu termen. După termen, pagina este răspunsul, iar următorul dezacord merge la omul care deține acea întrebare.
- Repetă aceleași cinci întrebări trimestrul următor. Aceleași întrebări, aceeași metodă, singur și în scris. Nu cauți acord perfect. Te uiți dacă dispersia pe întrebarea la care ai lucrat s-a îngustat și dacă s-a deschis un decalaj nou acolo unde nu te-ai uitat.
A alege o singură întrebare înseamnă să lași patru neatinse un trimestru. Fă-o oricum. Prefer o pagină pe care o are toată echipa decât cinci pagini negociate într-o zi și ținute minte diferit până la sfârșitul săptămânii.
Auditul drepturilor de decizie în două întrebări verifică o singură linie între doi oameni. Parallax Test întreabă dacă toată echipa are o singură imagine despre ea însăși. Dacă bănuiești o linie, începe cu auditul; dacă bănuiești imaginea, începe de aici.
Așa că, provocarea pentru săptămâna aceasta. Înainte de următoarea ședință a echipei de conducere, roagă fiecare membru să scrie pe un bilet, singur, numele oamenilor din echipa de conducere și să ți-l predea. Dacă biletele se potrivesc, semnul din cap din sală e meritat. Dacă nu, acordurile la care a ajuns echipa anul acesta au fost făcute de oameni care nu descriau aceeași echipă.
Întrebări frecvente
Ce este alinierea echipei de conducere?
Alinierea echipei de conducere este măsura în care membrii unei echipe de conducere, întrebați separat, dau aceeași descriere a felului în care echipa decide: cine face parte din ea, ce priorități vin primele, cine închide fiecare decizie recurentă și unde ajunge o dispută între funcții. Diferă de acord, care este ce spun membrii împreună într-o ședință. Alinierea se poate verifica în scris; acordul se poate doar observa în sală.
Cum îți dai seama dacă echipa de conducere este aliniată?
Roagă fiecare membru, inclusiv CEO-ul, să răspundă singur și în scris, înainte de orice discuție, la aceleași cinci întrebări: componența echipei, primele trei priorități ale trimestrului în ordine, cine închide o decizie recurentă numită, unde ajunge o dispută numită între funcții și cât poate sta acolo, și ce decizii ia încă CEO-ul deși pe hârtie aparțin altcuiva. Pune răspunsurile unul lângă altul. Diferențele la orice întrebare arată o parte a sistemului decizional care nu a fost scrisă niciodată.
De ce cred echipele de conducere că sunt aliniate când nu sunt?
Pentru că verificarea se face de obicei cu voce tare, într-o ședință, cu CEO-ul de față, unde un semn din cap înseamnă lipsa unei obiecții, nu o înțelegere comună. În cercetarea din spatele cărții Senior Leadership Teams, Richard Hackman a relatat că aproape fiecare echipă de top studiată credea că și-a stabilit limite clare, dar când membrii și-au descris echipa, sub 10% au căzut de acord asupra componenței ei. În acel eșantion, încrederea echipelor în propriile limite era cu mult înaintea realității.
Ce este Parallax Test?
Parallax Test este un exercițiu în cinci întrebări pentru echipele de conducere. CEO-ul și fiecare director răspund separat și în scris, răspunsurile sunt comparate unul lângă altul cu coloana CEO-ului ținută deoparte, iar întrebarea cu cea mai mare dispersie arată de unde să începi. Fiecare întrebare corespunde unei părți a sistemului decizional: componența echipei, prioritățile ierarhizate, Decision Clarity, Escalation Discipline și Decision Authority Dependency.
Cum repari nealinierea într-o echipă de conducere?
Lucrezi la un singur decalaj pe rând, în scris. Iei întrebarea la care răspunsurile scrise s-au despărțit cel mai mult, spui cine decide răspunsul, îl scrii pe o pagină, permiți o rundă de contestare scrisă cu termen, apoi tratezi pagina ca răspuns. Repeți aceleași cinci întrebări trimestrul următor ca să vezi dacă dispersia s-a îngustat. Nu aș recurge la încă un offsite: produce acord, iar acordul nu a fost niciodată piesa lipsă.
Surse
Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A. & Hackman, J. R. (2008), Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great, Harvard Business School Press
Coutu, D. (2009), Why Teams Don't Work, interviu cu J. Richard Hackman, Harvard Business Review, mai 2009
London Business School (2015), Two thirds of senior managers can't name their firm's top priorities, despre studiul lui Donald Sull și Rebecca Homkes
Exemplele de clienți sunt compozite anonimizate; nicio cifră nu este inventată.
Dacă echipa ta ar răspunde singură la aceste cinci întrebări, câte versiuni s-ar întoarce?
Cinci minute. Fără cont. O citire structurală care îți spune dacă sistemul tău de decizie, nu echipa, e constrângerea reală.